Cómo elegir una consultora estratégica confiable

Hay decisiones que una organización puede tomar internamente. Hay otras en las que contar con alguien externo puede marcar una diferencia enorme.

No necesariamente porque ese tercero tenga más conocimiento que el equipo interno. De hecho, el conocimiento del negocio está dentro de la organización. La diferencia está en otra parte.

En poder mirar el negocio sin estar condicionado por la forma en que siempre se han hecho las cosas. En hacer preguntas que nadie está haciendo. En identificar potenciales que todavía no son evidentes. En poner sobre la mesa aquello que la organización necesita escuchar, aunque no sea necesariamente lo que quiere escuchar.

Por eso, cuando una empresa decide contratar una consultora estratégica, en mi opinión no debería preguntarse solamente qué experiencia tiene, qué clientes ha atendido o cuánto cuesta. Debería preguntarse algo más importante: ¿esta consultora realmente va a ayudarnos a ver lo que nosotros no estamos viendo?

A lo largo de mi experiencia he estado en los dos lados de esta conversación. Como ejecutivo de tecnología recibí los resultados de una consultoría estratégica y hoy, desde Cyrrus, me corresponde acompañar a equipos directivos en decisiones que pueden tener un impacto importante en sus organizaciones. Esa experiencia me ha dejado algunas conclusiones.

El error de elegir por marca y precio

Uno de los errores más frecuentes es convertir la selección de una consultora en una comparación de propuestas.

Quién tiene la marca más reconocida. Quién cobra menos. Quién presentó el documento más grande. Quién incluyó más páginas, más metodologías, más gráficos o más especialistas.

Pero una consultoría estratégica no debería ganarse por el tamaño de su documento. De hecho, una propuesta demasiado extensa puede esconder una pregunta que todavía no ha sido respondida: ¿entendieron realmente mi problema?

He visto organizaciones tomar decisiones importantes basándose en la reputación de una firma o en una propuesta técnicamente impecable, sin detenerse suficientemente a evaluar si esa firma comprende realmente su negocio, su entorno y sus restricciones. Ahí comienza una diferencia fundamental.

Una consultora no debería empezar suponiendo

Una verdadera consultoría estratégica no se limita a revisar documentos, recoger evidencias o completar cuestionarios. Eso puede ser parte del proceso, pero no puede ser el proceso.

Hay que entender cómo realmente funcionan las cosas, cómo se toman las decisiones, cómo trabajan las personas, qué funciona y qué no, qué tan cómodos se sienten los equipos con la forma actual de hacer las cosas, qué aportes están haciendo y dónde existen capacidades que todavía no han sido aprovechadas y sobre todo, hay que escuchar. Escuchar antes de concluir. Preguntar antes de recomendar. Analizar antes de suponer.

Porque una de las cosas que más valor destruye en una consultoría es dar por sentado que ya se entiende el problema.

No suponer debería ser casi una regla de oro.

Una experiencia que me enseñó mucho

Hace algunos años, cuando me desempeñaba como director de TI, llegué a una organización como resultado de una recomendación realizada por una consultoría estratégica.

La consultoría había realizado un trabajo importante. Había muchos documentos, muchas hojas, muchos análisis y numerosas recomendaciones.

Como parte de mi proceso de entendimiento y onboarding, decidí revisar cuidadosamente esos entregables. Encontré algo que me llamó profundamente la atención.

Aproximadamente el 90 % de las recomendaciones no eran aplicables en la práctica. No necesariamente porque estuvieran técnicamente mal. El problema era otro.

Algunas no consideraban las restricciones propias de la organización. Otras no tenían en cuenta las particularidades del sector. Algunas estaban sobredimensionadas para las necesidades reales de la empresa. Otras implicaban inversiones extremadamente altas para el valor que podían generar. Y algunas, sencillamente, eran soluciones para problemas que la organización no tenía.

Aquella experiencia me dejó una enseñanza que todavía considero fundamental: una buena recomendación no es la que funciona en teoría. Es la que tiene sentido para esa organización.

Las buenas prácticas son importantes, pero el contexto importa más.

Cada organización tiene una realidad diferente: personas, capacidades, restricciones, culturas, mercados y momentos diferentes. Por eso, una consultoría que simplemente replica lo que funcionó en otra empresa puede terminar recomendando algo que, aunque sea correcto en otro contexto, sea completamente inadecuado para el cliente.

La experiencia importa. La empatía también.

Creo profundamente en la experiencia, pero la experiencia por sí sola no es suficiente. Una persona puede haber participado en cientos de proyectos y aun así no comprender una organización.

La experiencia debe estar acompañada de capacidad para escuchar, de empatía y, sobre todo, de sentido común.

Sentido común para entender que no todo lo posible es necesario. Que no todo lo recomendado debe implementarse. Que no toda tecnología genera valor. Que una organización tiene restricciones. Que las personas tienen diferentes niveles de preparación y habilidades. Que los cambios tienen consecuencias. Y que detrás de cada proceso, cada sistema y cada decisión hay personas.

Para mí, esa combinación es mucho más poderosa que cualquier metodología. Experiencia para saber qué mirar. Empatía para entender lo que se está viendo. Sentido común para decidir qué hacer con ello.

Las conversaciones incómodas también generan valor

Hay algo que considero especialmente importante en la relación entre una consultora y un CEO: la capacidad de tener conversaciones incómodas.

Una consultora no está para decirle al cliente lo que quiere escuchar. Está para decirle lo que necesita escuchar.

Eso implica, algunas veces, cuestionar una decisión, decir que algo no funciona, reconocer que una recomendación propia no era correcta, explicar que una solución inicialmente considerada no aplica o simplemente decir:

“No creo que debamos hacerlo.”

Estas conversaciones no deberían deteriorar la relación. Por el contrario, cuando están sustentadas en conocimiento, argumentos, transparencia y respeto, suelen aportar muchísimo valor.

Una buena consultora no busca tener siempre la razón. Busca que la organización tome mejores decisiones.

Hay señales que deberían generar desconfianza

Personalmente, tendría cuidado con una consultora que utiliza demasiados términos rebuscados para explicar cosas sencillas. También con aquella que parece tener una solución para absolutamente todo, con la que asegura saberlo todo antes de conocer suficientemente el negocio, con la que habla mucho y pregunta poco, con la que llega con una respuesta preparada antes de entender la pregunta y, especialmente, con aquella que no parece sensible a las restricciones de la organización.

Las restricciones existen. Presupuesto, talento, cultura, regulación, infraestructura, procesos, tiempo, capacidad de ejecución y madurez organizacional y tecnológica.

Ignorarlas no las hace desaparecer. Una recomendación estratégica que no puede convivir con la realidad de la organización deja de ser estratégica.

¿Cómo reconocer una buena consultora?

Hay una señal que, para mí, resume muchas de las anteriores.

Entiende tu negocio.

Pero no solamente lo que tú le cuentas. Entiende tus dolores, entiende el entorno, entiende las restricciones, entiende a las personas y, con el tiempo, incluso puede llegar a identificar algunos dolores que el propio dueño o CEO todavía no ha visto.

Ahí empieza a aparecer el verdadero valor de una consultoría. No cuando entrega un documento, sino cuando ayuda a la organización a comprender mejor su propia realidad.

El agnosticismo no es un detalle

Hay otro aspecto que considero fundamental y que, en mi opinión, debería ser una condición para cualquier consultoría que participe en procesos de selección de soluciones: el agnosticismo.

Una consultoría estratégica debería poder analizar alternativas sin tener preferencias comerciales por una marca, un fabricante o una firma. No debería existir un compromiso comercial, beneficio o comisión que condicione la recomendación.

Si una organización está buscando definir qué solución necesita, la pregunta debería ser:

¿Qué es lo mejor para la organización?

No:

¿Cuál de las soluciones que comercializamos podemos recomendar?

La independencia permite evaluar con mayor libertad. Y esa libertad es especialmente importante cuando las decisiones implican inversiones significativas y compromisos de largo plazo.

¿Qué debería quedar cuando termina una consultoría?

Esta es, para mí, una de las preguntas más importantes.

Una consultoría no debería terminar simplemente dejando un documento. Debería dejar capacidad: una mejor comprensión del negocio, mejores criterios para tomar decisiones, conocimiento instalado en el equipo y personas más preparadas.

Pero hay algo aún más importante: una organización capaz de cuestionar, analizar y mejorar; una cultura organizacional más innovadora, crítica y orientada a la mejora permanente y centrada en las personas.

Porque si cada vez que la organización enfrenta un problema necesita volver a contratar a alguien externo para entender qué hacer, probablemente la consultoría no terminó de cumplir su propósito.

El verdadero resultado debería ser una organización más capaz que antes.

El papel de la consultora frente al CEO

No creo que sea simplemente el de un proveedor. Tampoco debería ser únicamente el de un asesor que entrega recomendaciones.

Para mí, una buena consultora debe convertirse en una especie de sparring intelectual del CEO: alguien que facilite, que cuestione, que ayude a construir, que pueda actuar como arquitecto cuando sea necesario, que conozca el negocio y el entorno.

Debe poder estar suficientemente cerca de la organización como para comprenderla, pero suficientemente afuera como para mantener una mirada independiente.

Alguien a quien el CEO pueda tener en su “top of mind” cuando aparece un problema complejo y necesita pensar cómo resolverlo, no necesariamente porque esa persona tenga la respuesta, sino porque sabe cómo ayudar a encontrarla.

Si tuviera tres consultoras frente a mí

Supongamos que un CEO me dijera:

“Jackson, tengo tres consultoras. Las tres tienen experiencia, buenos clientes y propuestas excelentes. ¿Cuál debería elegir?”

Probablemente no empezaría comparando las propuestas.

Le diría que mire quién piensa diferente. Quién es más imparcial. Quién tiene el mejor equipo, no solamente la mejor marca. Quién hizo las mejores preguntas antes de presentar la propuesta. Quién realmente escuchó. Quién fue capaz de cuestionar. Quién entendió las restricciones de su organización y, especialmente, quién mostró preocupación genuina por las personas y por la gestión del cambio.

Porque una transformación puede tener la mejor estrategia, la mejor tecnología y el presupuesto adecuado, pero si las personas no están preparadas para vivirla, difícilmente será sostenible.

Una última pregunta

Cuando pienso en consultoría estratégica, vuelvo nuevamente a una idea que para mí es fundamental: personas, procesos y tecnología. Centrado en las personas que impactan la organización.

La consultoría puede ayudar a ordenar el camino, identificar oportunidades, cuestionar decisiones y construir capacidades. Pero su verdadero valor aparece cuando logra que la organización vea con mayor claridad, decida mejor y sea capaz de avanzar por sí misma.

Quizás esa sea la mejor pregunta para un CEO antes de contratar una consultora: ¿después de trabajar con ellos, seremos una organización más dependiente de su conocimiento o una organización más capaz de construir el suyo?

La respuesta dice mucho más de una consultora que el tamaño de su propuesta.