Por qué fracasan los proyectos de transformación digital

Con frecuencia, la respuesta llega demasiado tarde, no se le da la importancia que merece o se asigna sin contar con las capacidades necesarias para gestionarla.

He acompañado organizaciones en procesos de transformación en los que la tecnología estaba bien seleccionada, el proyecto tenía buenos profesionales y existía un presupuesto importante, sobre el papel, todo parecía estar en orden, sin embargo, algo no funcionaba.

Con los años he aprendido que los proyectos de transformación rara vez fracasan por una sola razón, fracasan cuando la organización empieza a transformar una parte del negocio sin haber entendido suficientemente qué está tratando de transformar, por qué debe hacerlo y cómo afectará a las personas que hacen que ese negocio funcione todos los días.

Por eso, antes de hablar de tecnología, prefiero hablar de tres cosas: personas, procesos y tecnología, en ese orden.

El primer error: comenzar por la tecnología

Es una conversación que se repite con frecuencia:

“Necesitamos un nuevo ERP”, “Tenemos que implementar CRM”, “Debemos incorporar IA”, “Necesitamos automatizar este proceso.”

Pero una transformación no debería comenzar con la solución, debería comenzar con otra pregunta: ¿qué necesitamos transformar y por qué?

Cuando esa pregunta no está suficientemente clara, la tecnología termina convirtiéndose en el proyecto y no en el habilitador del proyecto, entonces comenzamos a medir el éxito por la implementación de una herramienta, por el cumplimiento de un cronograma o por la cantidad de funcionalidades entregadas.

Pero una organización no se transforma porque una tecnología haya sido implementada, se transforma cuando esa tecnología consigue modificar, de manera sostenible, la forma en que las personas trabajan, toman decisiones y generan valor.

El segundo error: no construir el caso de negocio

Una transformación requiere inversión, pero la inversión no es el caso de negocio.

Antes de comenzar, deberíamos poder responder con claridad qué problema queremos resolver, qué oportunidad queremos aprovechar, qué valor esperamos generar y cómo vamos a saber que realmente lo conseguimos.

Esto parece evidente, pero no siempre lo es.

Cuando el caso de negocio no está suficientemente estructurado, el proyecto puede avanzar durante meses y terminar siendo evaluado por sus entregables en lugar de por el valor que debía producir.

Se implementó, entregó, capacitó y se puso en producción, ¿pero transformó realmente el negocio?

El tercer error: mirar el proyecto y no la cadena de valor

Uno de los riesgos más frecuentes es analizar la transformación como un conjunto de procesos aislados, pero las organizaciones no funcionan así.

Un cambio en ventas puede afectar operaciones, en compras puede modificar inventarios, en producción puede impactar finanzas, una nueva política de datos puede cambiar la manera en que diferentes áreas toman decisiones.

Por eso, transformar un proceso implica comprender sus relaciones con los demás procesos y finalmente, con la cadena de valor.

La pregunta no debería ser:

¿Qué proceso vamos a cambiar?

También deberíamos preguntarnos:

¿Qué más cambia en la organización cuando este proceso cambia?

Ahí comienza realmente la transformación.

El cuarto error: dejar la gestión del cambio para el final

Este es, probablemente, uno de los errores que más he visto repetirse, la gestión del cambio no puede aparecer al final del proyecto, cuando ya se tomó la decisión, se seleccionó la solución y la organización está a punto de recibir una nueva manera de trabajar.

Para entonces, muchas personas ya han construido sus propias interpretaciones sobre lo que está ocurriendo, cuando las personas no entienden el cambio, aparecen el temor, la resistencia, la indiferencia o, simplemente, el cansancio.

Para mí, la gestión del cambio comienza mucho antes.

Comienza cuando las personas entienden por qué deben cambiar, cuál será el impacto de hacerlo bien y también cuál puede ser el impacto de hacerlo mal.

Hace algunos años, durante la implementación de un ERP en una organización de la industria minera, vivimos una situación que me dejó una enseñanza que todavía conservo.

Una persona con un rol muy importante dentro de la organización estaba completamente involucrada en el proyecto, su intención era positiva: quería asegurar que todas las áreas del negocio estuvieran correctamente definidas.

Pero, poco a poco, esa participación comenzó a producir un efecto no deseado.

Los responsables de las diferentes áreas empezaron a perder interés y compromiso, si una sola persona estaba definiendo buena parte de lo que correspondía a sus áreas, ellos comenzaron a sentir que su participación ya no era tan necesaria.

El problema no estaba en la tecnología, tampoco en la voluntad de esa persona, estaba en la dinámica humana que se había generado alrededor del proyecto.

Intervenimos.

Hablamos con esa persona, reforzamos su rol, explicamos el impacto que estaba teniendo la situación y trabajamos nuevamente con los demás líderes, generamos espacios adicionales para reforzar la importancia de su participación y hacer visible el impacto de su trabajo en el resultado final.

La respuesta cambió y el compromiso también.

Aquella experiencia volvió a confirmarme algo que considero fundamental: involucrar a las personas no significa simplemente tenerlas dentro del proyecto, significa hacerlas parte de la transformación.

El quinto error: creer que comunicar es informar

Hay una diferencia enorme entre comunicar un cambio y anunciarlo.

“Vamos a implementar un nuevo sistema.” Eso es información.

“Vamos a cambiar esta manera de trabajar porque necesitamos resolver este problema, y este será el impacto para ustedes.” Eso empieza a ser comunicación.

La organización necesita entender qué está pasando, pero también necesita comprender por qué está pasando, necesita tener espacios para preguntar, cuestionar, aportar y entender cuál es su papel.

Por eso considero que la comunicación debe acompañar toda la transformación, no solamente sus hitos y en ese proceso, los líderes de la organización, especialmente sus niveles C, tienen una responsabilidad que no pueden delegar.

El sexto error: seleccionar una solución sin entender el contexto

Una buena tecnología no necesariamente es una buena decisión.

La solución correcta depende del negocio, de su estrategia, de sus procesos, de su capacidad organizacional, de sus datos, de su arquitectura, de las restricciones y, por supuesto, de las personas que tendrán que utilizarla y hacerla sostenible.

He aprendido que seleccionar una solución no consiste en comparar funcionalidades.

Consiste en entender qué necesita realmente la organización y cuál alternativa puede acompañarla mejor en el camino que quiere recorrer.

La pregunta no es:

¿Cuál es la mejor tecnología?

La pregunta es:

¿Cuál es la mejor decisión para esta organización?

No son la misma pregunta.

El séptimo error: pensar que la transformación termina cuando termina el proyecto

Un proyecto tiene una fecha de inicio y una fecha de cierre, la transformación no necesariamente.

Cuando termina la implementación comienza una etapa todavía más importante: la adopción, la optimización y la mejora continua.

Una organización realmente transformada no vuelve a sus viejas formas de hacer las cosas apenas termina el acompañamiento del proyecto.

Aprende – Ajusta – Mide – Mejora y sobre todo, pierde progresivamente el miedo al cambio.

Ese, para mí, es uno de los indicadores más importantes de una transformación exitosa.

Cuando la organización comienza a abrazar el cambio como parte natural de su cultura y entra en una dinámica de innovación responsable y con propósito, algo mucho más profundo ha ocurrido que una simple implementación tecnológica.

La organización ha cambiado su manera de relacionarse con el futuro.

Entonces, ¿qué debería hacer un CEO?

El CEO no necesita convertirse en el experto en cada tecnología. Su responsabilidad es otra: entender la transformación, acompañarla, comunicarla, inspirarla y sostenerla.

Debe comprender su impacto en el negocio, estar dispuesto a acompañar las decisiones difíciles y reconocer el esfuerzo de quienes hacen posible el cambio.

Sobre todo, debe predicar con el ejemplo.

Porque resulta difícil pedirle a una organización que abrace el cambio cuando su propio liderazgo todavía intenta protegerse de él.

El CEO debe ser patrocinador, pero también comunicador e inspirador permanente, debe liderar el cambio cultural y debe recordar que la transformación no pertenece al área de tecnología; es asunto del negocio de la organización completa, pertenece a toda la organización.

La tecnología es importante, pero no es el principio.

Después de muchos años, cada vez estoy más convencido de que la transformación digital no comienza cuando se selecciona una tecnología, comienza mucho antes:

Comienza cuando la organización decide mirar su realidad con honestidad.

Cuando entiende qué necesita mejorar.

Cuando entiende el impacto en sus clientes, proveedores y los entornos, no solo al interior de la organización.

Cuando identifica cómo impacta esa mejora en su cadena de valor.

Cuando construye un caso de negocio que permita tomar una decisión consciente.

Cuando escucha a las personas que tendrán que hacer posible el cambio.

Y cuando entiende que transformar no significa solamente implementar algo nuevo.

Significa aprender a trabajar, decidir y evolucionar de una manera diferente.

Por eso, cuando pienso en transformación, vuelvo siempre a una idea sencilla: personas, procesos, tecnología.

Pero hay un principio que debe permanecer en el centro: las personas. Porque, al final, la tecnología puede habilitar el cambio y los procesos pueden darle estructura, pero son las personas quienes hacen que una transformación realmente ocurra.

“Las tecnologías cambian. Una cultura de innovación y de cambio permanece y evoluciona.”